10장. 결정은 확정이 아니라 갱신되어야 한다
1. “이미 결정했잖아”가 실패를 만드는 순간
오 팀장은 프로젝트 초기에 A 방식을 선택했다.
팀원들도 고개를 끄덕였고, 실행은 빠르게 진행됐다.
2주 뒤, 이 차장이 조심스럽게 말했다.
- “해보니 B 방식이 더 나을 것 같습니다. A는 리스크가 커요.”
그런데 오 팀장은 이렇게 반응했다.
- “이미 A로 결정했잖아요. 지금 바꾸면 그동안 한 게 낭비예요.”
이 차장은 더 말하지 않았다.
결과적으로 리스크는 현실이 되었고, 프로젝트는 실패했다.
여기서 중요한 건 “누가 맞았냐”가 아니다.
팀이 더 나은 결정을 할 수 있었는데
‘결정했다’는 이유로 갱신을 막았다는 것
그게 실패의 원인이다.
2. 결정을 바꾸기 어려운 건 의지가 아니라 구조다
결정을 바꾸는 순간 팀장은 손해를 떠올린다.
- 지금까지 한 일이 무의미해 보일까 봐
- 내가 틀렸다는 것처럼 보일까 봐
- 팀이 흔들릴까 봐
그래서 처음 결정을 ‘정답’처럼 고정한다.
하지만 현실에서 결정은 원래 이런 성격이다.
- 처음 결정: 정보가 부족한 상태의 가설
- 두 번째 제안: 실행 결과가 반영된 업데이트
즉, 시간이 지나면
바뀌는 게 정상이다.
3. 팀장이 헷갈리는 지점: “변경” vs “번복”
많은 팀에서 결정 변경이 감정적으로 받아들여진다.
- 변경 = 우왕좌왕
- 번복 = 리더십 부재
그래서 팀장은 더 강하게 고정하려 한다.
하지만 팀 운영에서 중요한 구분은 이거다.
- 우왕좌왕: 근거 없이 바꾸는 것
- 갱신: 새 정보로 더 나은 선택으로 이동하는 것
결정을 바꾸는 게 문제인 게 아니라,
바꾸는 기준이 없을 때가 문제다.
4. 기준을 세우는 두 가지 방법
여기서부터 팀장이 가져야 할 기준이 나온다.
방법 1) “결정은 1차안”이라는 선언을 먼저 한다
팀장이 말 한마디만 바꿔도 팀의 분위기는 달라진다.
- “이건 확정이야” ❌
- “이건 현재 기준 1차안이야” ⭕
이 말에는 두 가지 의미가 들어간다.
- 아직 최종이 아니다
- 더 나은 정보가 나오면 바꿀 수 있다
방법 2) ‘변경 조건’을 미리 걸어둔다
결정은 바꾸지 않으려고 고정하는 게 아니라
언제 바꿀지를 미리 정하는 것이 더 안전하다.
예를 들면 이런 방식이다.
- “2주 실행 후 리스크/성과로 재평가한다”
- “이 지표가 깨지면 바로 다른 안으로 전환한다”
- “고객 피드백이 이 조건이면 방향 수정한다”
이렇게 “바꾸는 트리거”가 있으면
변경은 감정이 아니라 운영이 된다.
5. 최초 제안을 하나만 내면 팀이 고정된다
팀장이 처음부터
한 가지 안만 제시하면
그게 기준점이 된다.
그 순간부터 팀은
- 그 안을 방어하고
- 그 안에서만 개선하고
- 그 밖의 가능성을 말하기 어려워진다
그래서 더 좋은 방법은 단순하다.
초기에는 1개가 아니라 2~3개의 후보로 시작한다
- A안(기본)
- B안(대안)
- C안(리스크 대응)
이렇게 해두면
방향을 바꾸는 일이
‘번복’이 아니라 ‘선택’이 된다.
6. 결정을 바꿀 수 있는 팀 문화
결정을 갱신하려면
팀장이 먼저 안전 신호를 줘야 한다.
예를 들면 이런 문장이다.
- “내 첫 생각이 틀릴 수도 있어요.”
- “우리는 정답을 지키는 게 아니라 최선을 찾는 거예요.”
- “2주 후 다시 판단합시다.”
이 말을 들은 팀원은
“반박”이 아니라 “업데이트”를 한다.
- “해보니 다른 길이 더 좋아 보입니다.”
그리고 팀장은 이렇게 받아야 한다.
- “좋아요. 근거부터 같이 보죠.”
이 장을 마치며
팀장의 역할은
처음 결정을 지키는 사람이 아니다.
더 나은 결정에 도달하는 사람이 팀장이다.
좋은 팀은
결정을 빨리 하는 팀이 아니라
결정을 정확하게 갱신하는 팀이다.
결정은 확정이 아니라 가설이다.
새 정보가 나오면 갱신하는 것이 리더십이다.